媒體報道
投資理念
投資是志存高遠(yuǎn)的事情，基金經(jīng)理的價值就是要去發(fā)現(xiàn)大家看不到的東西。投資的成敗最關(guān)乎人的修為，需要看透很多東西，需要有所取舍。我們主張在投資的各個環(huán)節(jié)擇高處立、放眼長遠(yuǎn)，找到有潛力的行業(yè)或子行業(yè)，并從中選出管理和文化特別優(yōu)秀的公司長期持有。
正文
做了多年的投資，常常有持有人會問我這樣的問題：當(dāng)你決定投一家企業(yè)的時候，主要的原因是什么？這篇文章就想來討論這樣一個問題。這也是我在長期的投資工作中，縈繞在心頭最久的一些想法，也是我自從事投資工作以來感觸最深的部分。
為了避免枯燥，我想用一個故事開始我們今天的主題。
記得我曾經(jīng)調(diào)研過一家非常有意思的公司，這家公司的業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)可謂數(shù)一數(shù)二，但奇怪的是，這家公司的股權(quán)激勵較少，高管薪酬也大致在100萬以內(nèi)，并且在過去的十幾年里，這家公司的主要管理層幾乎沒有流失，公司的團隊始終保持著新鮮的戰(zhàn)斗力，這令我感到不可思議。我在苦苦地思索，這背后的奧秘究竟是什么？
按照管理學(xué)的經(jīng)典理論，我們知道，股權(quán)激勵——讓企業(yè)的管理者成為股東，按照他們的貢獻去分配利益，這已經(jīng)是企業(yè)管理中極為有效的一種激勵方式。即便如此，當(dāng)一家企業(yè)走過了激情四射的創(chuàng)業(yè)年華，慢慢由小做大，并最終成長為一家大企業(yè)的時候，它仍然不可避免地陷入了龐大而冗余的官僚體系，而當(dāng)內(nèi)部摩擦不斷升級，企業(yè)的經(jīng)營效率和速度都會下降，隨之而來的是競爭力的下降。甚至在有的時候，曾經(jīng)獲得股權(quán)激勵的那一部分，也成為了企業(yè)發(fā)展道路上的消極力量。在物理學(xué)的范疇里，這種現(xiàn)象被稱作為熵增，即當(dāng)一種物質(zhì)變得足夠多的時候，原有的狀態(tài)會由有序變得無序。
少有公司會在創(chuàng)業(yè)初期去考慮這樣的問題，但越來越多的公司在發(fā)展壯大之后不得不面對這樣的問題。更多的管理者，終其一生都在破解這個難題：讓熵增變?yōu)殪販p，從有序到無序再回歸到有序，這是一道管理學(xué)的終極命題。
在選擇投資標(biāo)的的時候，我們常常發(fā)現(xiàn)一些新的現(xiàn)象、新的做法，用傳統(tǒng)的理論已經(jīng)無法做出解釋。作為基金經(jīng)理，我總想弄清楚這些現(xiàn)象背后的本質(zhì)。我開始研究國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的案例，也發(fā)現(xiàn)了一些更有意思的事情：
比如，剛才提到的那家企業(yè)從一開始就設(shè)立了一種組織架構(gòu)。在這種架構(gòu)里，既有我們最常見的垂直的職能部門設(shè)置，同時又有橫向的以項目組存在的業(yè)務(wù)條線。每一個員工既屬于某個部門又歸屬于某個項目組，這是一種矩陣式的管理。它打破了傳統(tǒng)組織架構(gòu)中的條塊分割，當(dāng)一個項目或重要客戶出現(xiàn)時，能夠迅速從各個部門抽調(diào)并組織出一個團隊，響應(yīng)和推進。這個體系是真正以客戶為導(dǎo)向的，部門既存在又被打散，員工的潛能被極大地激發(fā)。
這還不是全部。我們知道，在傳統(tǒng)的企業(yè)文化當(dāng)中，部門之間很容易形成條塊分割，屬于我部門的事我才管，不屬于的就不管。但在這家企業(yè)，卻有一種被普遍接受的利他主義，一件事情，不論和他有沒有關(guān)系，只要對客戶的利益有幫助，他都會積極響應(yīng)、全力支持。
深究下去，我們發(fā)現(xiàn)，在這家企業(yè)還有更有意思的一種現(xiàn)象，它的管理層很少去做決策，所有的決策都由執(zhí)行者來做，責(zé)任和決策權(quán)全部下放，領(lǐng)導(dǎo)只負(fù)責(zé)為想要做事的人爭取內(nèi)外部的資源，他們更像是一個服務(wù)者而非指揮者。所有這些創(chuàng)造了一個結(jié)果，那就是這家企業(yè)孕育出了一片有利于成功的土壤，有了各方面的支持，員工的自我價值特別容易實現(xiàn)。
當(dāng)我接觸并了解到這種獨特的管理文化的時候，感到特別的興奮，這是全新的，我從未見過的，還有很多新的東西等待我去發(fā)現(xiàn)和研究。
他們將這樣一種組織形式稱作為“賦能型的團隊管理”，管理者的職能是向整個團隊賦能，去幫助下面的人實現(xiàn)自己。而管理者也需要不斷地學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)、引導(dǎo)和培訓(xùn)人才，換句話說，管理者有責(zé)任提升下屬的管理能力。除此之外，公司在發(fā)展的過程中也不斷完善員工的利益分享機制，有些核心員工每年取得的分紅已經(jīng)完全超出了他們薪水的價值。
這是一種強大的企業(yè)文化，有著它自己的獨特個性，以利潤分享及伙伴關(guān)系作為基礎(chǔ)，給企業(yè)帶來了極大的競爭優(yōu)勢。而同時，利他的企業(yè)文化又為抗拒因循守舊、確保變化提供了優(yōu)質(zhì)的土壤，為企業(yè)帶來生生不息的活力源泉。
當(dāng)這樣一種顛覆式的管理模式呈現(xiàn)在我面前的時候，作為基金經(jīng)理，我只能一邊學(xué)習(xí)，一邊試著去理解。我發(fā)現(xiàn)，研究得越深入，值得學(xué)習(xí)的優(yōu)秀企業(yè)越多，而這些我也將在未來的文章里一一呈現(xiàn)給大家。
在觀察這些優(yōu)秀企業(yè)的做法時，我發(fā)現(xiàn)了很多相通之處。我想到了美國的亞馬遜，他的創(chuàng)始人貝索斯是一位極其善于學(xué)習(xí)的人，他顛覆了書店、顛覆了超市、顛覆了計算能力市場……他是一個持續(xù)性的、非連續(xù)性的、創(chuàng)新性的創(chuàng)業(yè)者，而這種能力主要得益于他的學(xué)習(xí)習(xí)慣和博大的胸懷。他曾經(jīng)說過，“只能產(chǎn)生短期利潤的項目都不重要，無論現(xiàn)在賺多少錢，能夠產(chǎn)生長期現(xiàn)金流的項目才是重要的，無論現(xiàn)在虧多少錢”。這種長線思維，沒有特別長遠(yuǎn)的眼光都是無法做到的。
還有當(dāng)年零售業(yè)的開山祖師沃爾瑪，他的創(chuàng)始人沃爾頓在個人自傳《富甲美國》中是這樣寫的，“盡管我們津津樂道于所有那些促使沃爾瑪走向成功的要素——銷售規(guī)劃、商品配送、科技應(yīng)用、市場戰(zhàn)略、不動產(chǎn)購置——但事實上，這些都不是我們?nèi)〉昧钊穗y以置信的成就的真正秘訣。我們公司之所以能發(fā)展得如此壯大，如此迅速，是因為我們，也就是主管們，能夠同我們的員工打成一片。我們同員工們的關(guān)系是真正意義上的伙伴關(guān)系”。
所以在長期接觸企業(yè)的過程中，我也開始試著總結(jié)，我為心里的卓越企業(yè)，更準(zhǔn)確地說，是卓越企業(yè)的管理者設(shè)定了三條標(biāo)準(zhǔn)：
第一個層次是學(xué)習(xí)能力。我相信在這個時代有很多卓越的企業(yè)，他們的管理者一定熟知沃爾瑪、亞馬遜所走過的路。他們在不斷地學(xué)習(xí)，學(xué)會了長線思維，學(xué)會了與員工建立伙伴關(guān)系，并且通過提升自己不斷地賦予團隊新的能力。只有不斷豐富自己的經(jīng)驗、更新自己的認(rèn)知，他們才能去理解這個世界所發(fā)生的變化，才能站在更高的角度去考慮問題。
第二個層次是長線思維。亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫貝索斯曾經(jīng)給巴菲特打電話，問巴菲特：“你的投資體系這么簡單，為什么你是全世界第二富有的人，別人不做和你一樣的事情？”巴菲特回答說：“因為沒人愿意慢慢的變富?！甭兏唬@就是一種面對財富的修養(yǎng)，好的企業(yè)家應(yīng)該懂得，長期思維的價值遠(yuǎn)大于博弈的價值。同樣，對于我們的投資也是如此，只有具備了長線思維，我們的投資才能經(jīng)受住時間的考驗。
第三個層次是使命感。我們知道，企業(yè)的經(jīng)營需要盈利，但盈利不是企業(yè)的終極目標(biāo)或者唯一目標(biāo)。我們所能列舉的國內(nèi)外特別卓越的企業(yè)，都是帶著使命感而來的，他們撬動整個行業(yè)的變化，關(guān)注自身在社會發(fā)展中的角色和作用，不為眼前的短期利益做違背社會公德的事情。他們的目光遠(yuǎn)大、胸懷寬闊，積極地把蛋糕做大，而不是進行簡單的零和博弈。只有這樣的企業(yè)，他們的路才能走得更寬、更遠(yuǎn)。
當(dāng)我專注于這幾項標(biāo)準(zhǔn)的時候，投資反而變得越來越簡單。最后，我想用前幾天讀到的一段話來作為本文的總結(jié)，“看到這個時代的非線性發(fā)展，正讓過往的絕大多數(shù)經(jīng)驗變成廢紙，能力被重新定義，模式瞬間淪為桎梏，我愿意自己保持歸零的心態(tài)”。這段話，送給我自己，也送給正在手機或電腦前閱讀此文的你。
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